La bienveillance : un bien joli mot affiché sur les murs des entreprises…

La bienveillance, vraie valeur ou vue de l’esprit ?

Un de nos consultants est intervenu récemment au sein d’une entreprise qui affiche fièrement la bienveillance comme l’une de ses valeurs fortes. Comme beaucoup d’autres entreprises en ce moment me direz-vous !

Je me suis interrogé sur la véracité de la “valeur bienveillance” suite à une question posée par un manager de ladite entreprise à notre consultant :

“Comment faire pour être bienveillant avec mon équipe quand moi-même je ne travaille pas dans un environnement bienveillant (quoi qu’en disent les valeurs d’entreprise) et que ma propre direction me met la pression au quotidien sur la performance et les résultats ?”

Bonne question !

Dans ces cas là, j’aime retourner à la source et consulter le Larousse : de quoi parle-t-on concrètement quand on parle de bienveillance ?

< BIENVEILLANCE n.f. : Disposition favorable envers quelqu’un ; indulgence. >

Source : Larousse

Regardons cela de plus près… Lire la suite

Présentations impactantes

Savez-vous dompter un ornithorynque ?

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Le Powerpoint, tenez-vous bien, entre dans la catégorie des écrits… « non-rédigés » ! Bref, c’est un peu l’ornithorynque de la communication : mi écrit, mi oral, il est le seul représentant d’une espèce rare, ne rentrant dans aucune catégorie préétablie. Une espèce qui a pourtant pris toute sa place dans notre quotidien professionnel : victime de sa puissance, le Powerpoint est partout.
Et là, hélas, il prend souvent la forme d’un slide encombré comme une méchante page Word, projetée et lue en même temps par un présentateur monocorde ou à l’opposé, d’un enchaînement « bollywoodien » d’effets spéciaux hors sujet, saturant sans pitié notre appareil perceptif.
Bref, il est urgent d’apprivoiser cet étrange animal… Lire la suite

Le changement, ça a bien changé ! (2)

Y-a-t-il encore du changement quand ça change tout le temps ?

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Je ne sais pas vous, mais moi, j’ai le sentiment que depuis un certain temps les gens sont presque embarrassés en parlant de « changement »… A force de travailler dessus avec mes clients et partenaires, je risquerai une hypothèse audacieuse : le changement, ça n’existe plus.
D’abord parce que l’organisation agile a intégré le changement au quotidien. Environnement instable, ruptures et remises en cause permanentes : le « changement », c’est devenu un état… permanent.

Alors peut-on encore dire que « ça change » ?

Moi, dans ce cas, je vous propose de parler plutôt « d’évolution permanente », ou plus simplement de « pilotage agile en continu » des entreprises. Si on veut s’amuser, on peut même risquer l’oxymore « changement continu ».

Bon, et maintenant me direz-vous, si on revient au concret : que faut-il faire ?

C’est simple : puisque la seule chose prévisible, c’est qu’il y aura de l‘imprévisible, que ce qui ne changera plus, c’est qu’il y aura du changement, qu’on ne sait pas encore ce qui va se passer, mais qu’on sait que ça va se passer, tout se joue désormais avant.
Il nous faut donc en amont avoir des équipes à l’écoute permanente des signaux faibles annonciateurs des petits coups de vents et grandes tempêtes, des équipes déjà en ordre de marche pour réagir avec une grande vitesse d’exécution.
Bref : apprendre ensemble à « avaler » les vagues avant qu’elles n’enflent pour former devant nous un mur infranchissable.

Ce que j’en retiens, c’est que désormais, ce n’est plus la « résistance » qui doit retenir notre attention ; c’est la détection des pulsations du marché, l’écoute permanente de l’interne, et la maîtrise de l’exécution.
Que ce n’est plus la peine de s’attarder sur le fait que « ça change » ; mais que dans notre société ubérisée, les vagues enflent vite et brutalement.
Que pour relever ces défis, nous avons besoin pour une part de dispositifs techniques, certes, mais aussi toujours, encore et sans doute plus que jamais, de collaborateurs d’une grande agilité relationnelle, efficaces parce qu’ils savent à la fois écouter avec finesse et respect, et prendre position avec courage et fermeté.
Ce qui nous ramène, une fois de plus, à des fondamentaux qui eux, ne changent pas.

Fin.

Le changement… ça a bien changé !

Le changement… ça a bien changé

En pleine réflexion sur un projet de changement avec un client, nous avons réalisé à quel point le changement lui-même avait bien changé.

Il y a une bonne décennie encore, le changement avait pour but légitime de rendre plus compétitives nos bonnes vieilles bureaucraties à la française, efficaces mais manquant singulièrement de l’agilité permettant de répondre aux mouvements rapides, brusques et incessants du monde actuel.

A cette époque, celui qui résistait, c’était un peu le simple d’esprit, frileux, archaïque, cramponné aux vestiges dérisoires de son petit monde étroit. Et Michel Crozier, notre pape national de la sociologie des organisations, avait beau répéter que nous sommes en fait tous prêts à changer rapidement si nous y trouvons notre compte, voire que les gens ont de bonnes raisons de ne pas vouloir changer, on culpabilisait à bon compte tous les « résistants ». Pour mieux appuyer le message, on insistait à grand renfort de références culturelles, en premier lieu en citant à qui mieux mieux ce bon vieil Héraclite, un grec qui ne se baignait jamais deux fois dans le même fleuve : « rien n’est permanent, sauf le changement ».

Et aujourd’hui, alors ? Eh bien, les choses ont bien changé. La plupart de nos organisations ont ou sont en train d’achever leur mue vers la débureaucratisation. Et le présent donne bien raison à Héraclite : maintenant, tout change tout le temps. Les crises s’enchaînent, le numérique se déchaîne, le changement – d’organisation, d’outil, de périmètre…–, est devenu la nature même de nos organisations. Pour le meilleur et pour le pire, car ce mouvement brownien fait parfois perdre un peu la boussole au management et aux collaborateurs. Ce qui nous changerait, finalement, ce ne serait pas un peu de stabilité ?

(à suivre …)

Le Grand Compte n’est-il pas, finalement, un compte… comme les autres ?

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Dernièrement, j’écoutais des entrepreneurs raconter leurs relations avec des Grands Comptes, décrits – je vous jure, j’exagère à peine – comme le monstre froid et cruel nous entraînant immanquablement en final aux tréfonds d’un gouffre bien amer…

Au même moment, j’étais en train de mener une négociation assez houleuse avec un de mes Grand Compte. Houleuse, mais que de bonnes et simples pratiques relationnelles m’ont finalement permis, comme ailleurs, de débloquer somme toute assez rapidement.

Ces bonnes pratiques, le cœur du métier de Combo&cetera, reposent pour tous les interlocuteurs sur les mêmes principes : être simple, direct, savoir prendre position, chercher une zone d’intérêt partagé, être ouvert et ne pas céder sur l’essentiel.

Ceci dit je ne veux pas nier des différences évidentes : le monstre Grand Groupe, on le sait, est bicéphale.

La douillette relation entretenue de longue date avec nos interlocuteurs proches se voit percutée -et je crois même que c’est fait pour dis-donc…- par nos « amis » des achats, ces professionnels acérés, robustes, tenaces, rompus à l’exercice du « je-fais-baisser-les-tarifs-quoi-qu’il-arrive-c’est-mon-métier ».

Et dans un groupe qui a réussi le rachat d’un prestigieux concurrent étranger grâce aux achats, l’adversaire occupe, comme on dirait en sociologie des organisations, un « haut lieu de valorisation symbolique ». Bref, comme on dirait plus simplement : il fait le poids ! Et pourtant, ce professionnel lui aussi peut accepter d’avancer, et il est possible de rééquilibrer le rapport de force.

Bon, évidemment, je vous recommande aussi d’accommoder votre relation Grand Groupe avec une bonne dose de rigueur, un gros zeste d’analyse stratégique et une bonne louche de négociation bien raisonnée. Sinon, mis à part son côté « monstre à deux têtes », eh bien, oui,  le Grand Compte est un compte comme les autres.

Cadres et formation continue : le rendez-vous manqué

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Bien qu’ils disent en connaître l’importance et qu’ils en mesurent les effets positifs les cadres ne suivent pas régulièrement de formations. Synthèse d’une étude publiée par l’APEC en mars 2014.

« Estimez-vous qu’une formation au moins une fois par an est nécessaire à votre activité professionnelle ? »
« Oui », selon les deux-tiers des 1400 cadres à qui l’APEC a posé la question. La réalité est bien différente, affirme l’observatoire de l’emploi des cadres : dans les faits, la moitié des cadres seulement ont réellement suivi une formation … au cours des deux dernières années ! Un sur cinq n’en n’auraient pas du tout suivi.

Ceux qui suivent des formations ne le regrettent pas.

 

Les cadres sont sûrs de leurs compétences, explique l’APEC. Seulement 40% des cadres interrogés utilisent leur Droit Individuel à la Formation (DIF). Et pourtant, quand ils passent à l’acte, les cadres ne le regrettent pas : 70% de ceux qui ont suivi une formation estiment qu’elle a eu un impact sur leur activité professionnelle, malgré quelques écueils (41% disent avoir vécu un jour une formation “ratée”). Le principal intérêt des missions concerne le contour des formations lui-même. L’impact en terme de promotion ou d’augmentation des salaires serait beaucoup plus rare.

La politique formation des entreprises en cause.

 

La faute à l’employeur, répondent les cadres dont plus de la moitié estiment être mal informés et se disent insatisfaits de la politique de formation de l’entreprise dans laquelle il travaillent, en particulier quand l’entreprise est de petite taille.
L’APEC décèle un problème de visibilité sur la politique de formation des entreprises : près d’un cadre sur quatre dit n’avoir aucune idée de la façon dont son entreprise gère la formation. A la décharge des employeurs, l’APEC souligne qu’un cadre sur cinq n’a aucune opinion sur le sujet…

La formation idéale dure plus de 20 jours.

 

“Y-a-t-il une formation dont vous rêvez ?” . Un tiers des cadres a répondu par la positive, estimant que le principal objectif de cette formation idéale serait d’améliorer ou d’élargir les compétences actuelles. Combien de temps y consacrer ? Plus de la moitié des répondant imaginent leur formation idéale d’une vingtaine de jours au moins.
L’observatoire pour l’emploi des cadres ne donne pas d’indication sur type de formation requise par les cadres, mais la durée de la formation “idéale”  en dit long sur le besoin des cadres de se “poser” pour renforcer leur compétences et peut-être… de se renforcer soi-même.

L’intégralité de l’étude de l’APEC à lire ou télécharger :

 

Sujets connexes traités récemment par l’APEC :

La formation continue des cadres vue par les professionnels du secteur
Evolution de la rémunération des cadres
Les salaires des cadres à l’embauche

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Management : quand le Jazz est là.

Embed from Getty ImagesLe management, c’est comme le jazz. C’est Emmanuel Hervé de chez Orange qui fait ce parallèle dans un très joli billet sur le blog d’Orange Business. Chez Combo, l’équipe est complètement dans le tempo de cette proposition, il faut dire que le jazz est dans notre ADN et notre slogan le prouve : « Dans nos métiers comme dans le jazz, un Combo est une petite formation où l’on prend plaisir à travailler ensemble ».

Donc, la comparaison entre jazz et management nous convient très bien :

  • Les musiciens sont comme les membres d’une équipe qui gère un projet (le morceau de jazz).
  • Dans le morceau de jazz (le projet), le socle est posé, mais tout n’est pas écrit, le morceau laisse une place très importante à l’improvisation.
  • Le public (le client) réagit bien ou mal, mais instantanément.

En jazz, chaque musicien va, tour à tour, soit accompagner, soit exécuter des improvisations. Et il faut du courage pour s’exposer ainsi.

La comparaison devient particulièrement pertinente lorsqu’on prête une oreille attentive aux compétences et au comportements nécessaires à la réussite du projet (morceau de jazz).

  • Il faut avant tout maîtriser ses instruments (technique).
  • Il faut ensuite montrer du courage pour se lancer dans un solo improvisé.
  • Il faut aussi de l’abnégation pour les musiciens (collaborateurs) qui vont accompagner en restant dans l’ombre, celui qui exécute son solo.

Enfin, là où nous sommes en totale harmonie avec Emmanuel Herve (on devrait se faire un boeuf…) c’est quand il évoque la communication non verbale.

  • Les musiciens jouent, ils ne peuvent pas se parler. « Un regard, un geste, une phrase musicale » suffit pour que l’équipe fonctionne.
  • Le SECRET, nous dit Emmanuel Herve, c’est l’attitude, le fait de rester en éveil aux autres, de leur porter de l’attention.

Communiquer sans parler, communiquer sans violence, c’est aussi le propos de ce très beau document qui met lui aussi en parallèle le management et la musique, dans un registre un peu différent puisqu’il s’agit de musique classique, mais où l’on retrouve l’esprit de cette communication douce et puissante qui fait la réussite des projets.

Regardez jusqu’à la fin, la démonstration est brillante. (Vous pouvez sélectionner des sous-titres en français dans la vidéo).

Le grand malentendu de la reconnaissance au travail

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Un article bien inspiré de manager-go.com évoque le douloureux sujet de la reconnaissance au travail. Voici ce que nous en avons retenu.

  • Le besoin de reconnaissance au travail n’est pas une vue de l’esprit. Ce besoin peut être un moteur puissant comme un frein rédhibitoire à la performance si il est frustré. Pour près de 2 salariés sur 3 la reconnaissance au travail est une priorité avant même le niveau de salaire.
  • « Donne moi un signe que tu as vu le travail que j’ai réalisé et que je suis un collaborateur qui compte » pourrait être le titre de ce billet de blog. Les salariés, contrairement à ce que croient beaucoup de managers, ont avant tout besoin d’être considérés, de recevoir régulièrement des marques de confiance, du feed-back.
  • Les managers sont trop souvent à côté de la plaque. Un des principaux problèmes : leur manque d’empathie. Ils ne parviennent pas à se mettre à la place de leurs collaborateurs et ne perçoivent pas la nécessité d’apporter un feed-back régulier. Et si ce n’était que cela ! Beaucoup de managers seraient pétris de croyances erronées. Non les lauriers n’endorment pas, nous dit l’auteure du billet. Non, dire merci ce n’est pas perdre la face. Non, ajoute-t-elle, dire merci n’est pas s’exposer à une demande d’augmentation.

« Donne moi un signe que tu as vu le travail que j’ai réalisé et que je suis un collaborateur qui compte »

Le point de vue de Combo

Clairement, la reconnaissance est une véritable demande que nous avons toujours observée. Depuis des années, lors des formations, les participants s’expriment librement et nous disent toutes leurs frustrations. Il n’est quasiment jamais question d’argent mais bel et bien de reconnaissance. La reconnaissance vient rapidement au centre des échanges, notamment lors des formations sur la gestion de conflits et de management. Manque de reconnaissance et conflits sont très liés, mais les collaborateurs n’en ont pas forcément conscience, ils ne savent pas forcément mettre le doigt sur leur malaise. Même chose pour les managers : il est bien difficile pour eux de reconnaître le symptôme et de dire les mots « reconnaissance au travail ».

Dans la même veine,  nous avons un jour conduit un débat d’une heure chez un client sur le thème « Dire bonjour ». Nous pensions que c’était de l’acquis. Loin de là : dans cet entreprise, une charte avait dû être mise en place pour que les collaborateurs se disent bonjour ! Lors des formations, nous réapprenons aux managers, mais pas seulement, à dire bonjour, merci, à se montrer poli et respectueux. Tout cela semble tellement évident quand on l’écrit et pourtant tellement fragile dans notre réalité quotidienne.

Nous vous invitons à aller plus loin en parcourant l’ouvrage de Christophe Laval http://www.amazon.fr/Plaidoyer-pour-Reconnaissance-au-Travail/dp/2954013206

Instructif et passionnant !

Bidons, les tests de personnalité ? Et les formations RH ?

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La lecture d’un article de capital.fr sur les tests de personnalité bidons nous a frappé car la problématique est la même que dans le secteur de la formation RH.

Selon cet article :

  • Tester la personnalité des individus ne serait pas le meilleur moyen de pronostiquer leur performance. La performance dépendrait en réalité des contextes, des interactions avec ses collègues et de son rapport au marché du travail.
  • Les méthodes ésotériques (graphologie, numérologie, tarologie, etc.) sont en perte de vitesse mais laissent place à de nouvelles méthodes tout aussi douteuses.
  • Les tests produits par la dizaine d’acteurs d’un secteur de 10 millions d’euros ne publient jamais d’études de validation.

Le point de vue de Combo

Dans le domaine de la formation sur le comportement humain les approches douteuses sont également légion. Avec ces méthodes présentées comme nouvelles, les stagiaires découvrent que leur personnalité est jaune, verte ou bleue, quand elle n’est pas singe, lion ou … cafard.

Pas certain que chacun sorte tout à fait à l’aise de ces journées de formation qui flirtent avec la psychologie de comptoir et qui sont souvent très conceptuelles. Quid de leur application sur le terrain ?

De notre côté, c’est l’action qui nous intéresse, les situations concrètes que vivent les professionnels au quotidien, qui servent de noyau central aux formations. Cela n’empêche pas de s’appuyer sur un fondement théorique (l’assertivité), mais nous croyons que le mot formation ne prend vraiment tout son sens que lorsque les participants sont confrontés à la réalité du terrain.

Le réel est selon nous la meilleure parade contre les gourous et les marchands de sable.

Source citée : Recrutement : pourquoi les tests de personnalité sont bidons.Sandrine Chauvin|  Capital.fr